Что дала работа отдела компании. Правильная и эффективная организация работы организация работы в офисе

Специфика создания рабочего персонала и их обязанности

На начальном этапе рыночной деятельности, чаще всего, продажи организует владелец компании. Что вполне объяснимо: в первую очередь именно он заботиться о продвижении и росте своего бизнеса, поэтому и начинает сам заниматься поиском клиентов.

Когда у собственника предприятия изначально не получается создать базу данных со сведениями о клиентах, то можно считать, что последующая деятельность практически невозможна. Если же потребители есть, и объем их увеличивается, повышается и количество дел. Следовательно, возникает большое количество задач, требующих незамедлительного решения.

Как урегулировать все вопросы? Решением всех проблем один начальник заняться не сможет, поэтому ему потребуется принять в штат менеджеров, не только для выполнения первичных задач, но и для поиска новых покупателей. На данном этапе перед руководством встаёт намерение создать эффективный отдел продаж.

Что такое отдел продаж?

Для процветания и стального развития каждого бизнеса необходимо наличие профессиональной команды. Что она из себя представляет? Обычно под этим термином понимают коллектив работников, которые берут на себя функции по поиску и привлечению новых заказчиков, обработке возражений и удержанию клиента на длительный срок. Комплексный подход и совместная деятельность обеспечат гарантированный результат.

Первая необходимая цель каждого начальника – организация отдела продаж

Распространенная проблема большинства малоопытных предпринимателей – взять все или практически все обязательства по продажам на себя. В итоге получается так, что старые клиенты какое-то время ещё работают на оговоренных условиях, и бизнес прибыль получает. Но у руководителя недостаточно сил на стабилизацию уже существующих заказчиков и поиск новых покупателей. Приверженность к конкретной компании постепенно уменьшается и в результате клиент уходит.

Именно в этот не самый подходящий момент появляется конкуренты, которые с лёгкостью переманивают заказчиков. Чаще всего конкурентами являются областные представители компаний, которые быстро развиваются.

Провести аудит

Обычно в рабочем персонале таких фирм всегда есть активный и целеустремленный работник, имеющий огромный опыт в продажах. Возможно, ранее был управляющим и его заработная плата, в основном, зависела от факта привлеченных заказчиков и суммы их договора. Такие специалисты в своей сфере быстро ориентируются и работают по многократно обработанной схеме, а также используют рабочие инструменты, реально приносящие доход компании.

Чтобы более детально разобраться, представим, что ситуация выглядит примерно следующим образом: существует некое предприятие А, которое не уделяет должного времени на активное привлечение клиентов и личные переговоры. Это как раз и является отличной мишенью для конкурента, то есть заинтересованные заказчики есть, но довести их до продажи нет возможности. Обычно в этом момент и появляется на горизонте грамотный конкурент, который предполагает заказчикам:

• Выгодные условия, по сравнению с другими компаниями;
• Дополнительные скидки или бонусы при дальнейшем сотрудничестве.

Вот тут и уходит значительная часть клиентов. Менеджер по продажам конкурирующего предприятия, очевидно, выполнит план, или возможно перевыполнит (по количеству новых заказчиков) и получит бонус к заработной плате.

Что произошло с компанией А? Первое и самое значительное, то что она потерпела крах и не получила прибыли. И второе – отсутствие прибыли произошло по причине ухода половины клиентов. При дальнейшем подобном раскладе, руководству придётся закрыть предприятие из-за больших убытков.

Что дальше: крах или дальнейшая деятельность бизнеса

Есть ли смысл продолжать работать в сложившейся ситуации? Ответ категоричен: нет. Можно конечно, оценить ситуацию на рынке и провести анализ деятельности соперников, но вернуть клиентскую базу, когда работают профессионалы, невозможно. Собственник предприятия, он же и начальник отдела продаж пытается найти выход из кризиса. Заниматься поиском новой базы заказчиков он просто не может из-за нехватки времени и сил. Владелец бизнеса работает, но проблемы увеличиваются, и он все равно не отступает. Как только он опустит руки – бизнес рухнет.

Итог следующий: наличие профессиональных работников по продажам в компании не только снижает риски краха предприятия, но и увеличивает прибыль за счёт новых заказчиков. Следует отметить, что организация отдела продаж, контроль работы, стимулирование работников премией за выполнение плана – однозначно средства, способные правильно организовать структуру компании. Директор компании должен принимать соответствующие меры вовремя, если рассчитывает на длительную работу своего бизнеса.

Правила организации работы отдела продаж

Чтобы начальнику организовать и наладить эффективную работу отдела по продажам потребуется много сил и знаний. Невозможно, за маленький срок разобраться в ее специфике, поскольку процесс действительно сложный.

Многие руководителя считают, что если оформить пару человек на должность менеджера по продажам, то доход сразу увеличится. Если работник не справится со своей задачей, его следует уволить и взять нового сотрудника. Это совершенно неправильный подход к делу. Мало того, что владельцу придётся все время вкладываться в развитие новых работников, так ещё и прибыли у компании не будет.

При подборе персонала, для выявления опыта и навыков работы в сфере продаж, руководителю рекомендуется проводить конкурсы между претендентами.

Как показывает статистика, оптимальное количество работников – пять, не считая руководителя отдела. Опытные работники всегда имеют в виду, что далеко не каждый потенциальный клиент соглашается на конкретные условия, чаще всего это 1 к 25. Таким образом, чтобы заполучить постоянного заказчика потребуется совершить 25 звонков. Для успешного выполнения плана менеджеру необходимо:

• Изучить имеющийся материал;
• Применять и совершенствовать свою технику;
• Знать методы и способы продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Да, естественно слабые сотрудники будут уходить, но это не скажется на прибыли компании, за счёт уже имеющихся работников. Поэтому так важно, на начальном этапе набрать пять, а можно и больше менеджеров по продажам.

Структура отдела продаж

Правильная форма работы не заставит долго ждать результатов и уже в ближайшее время владелец бизнеса выйдет на стабильный доход. Ниже представлена стандартная схема подразделения продаж. Конечно, эта таблица не является структурой, которая должна быть в каждой компании. Но используя типовой образец, владелец бизнеса сможет изменить или усовершенствовать её, для своего бизнеса. Например, ввести должность администратора.

Кто такой администратор и для чего он нужен

Администратор, это тот человек, который комфортно себя чувствует в постоянной рутинной деятельности. Можно сказать, что в какой-то степени ему потребуется быть в роли секретаря. В обязанности такого специалиста входит:

• Экономия рабочего времени менеджера;
• Проверка документации, поиск утраченных данных;
• Составление договоров, отчетов;
• Подготовка коммерческого предложения для покупателя;
• Дополнение электронной базы заказчиков.

Обычно, когда владелец бизнеса принимает решение о назначении должности администратора, то компания в его лице приобретает квалифицированного работника в своей области. Следовательно, расходы на администратора быстро окупятся, и развитие бизнеса пойдет вверх.

Заключение

Дополнительно, хотелось бы отметить, что только от собственника бизнеса зависит будущее компании. Он обязан учитывать все возможные проблемы, возникающие в процессе. Главная цель владельца - получить прибыль. Достигнуть финансовой стабильности, можно с помощью правильно подобранной и организованной команды сотрудников, обращая особое внимание на штат менеджеров по продажам.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Условие 3. Семь видов потерь

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

1. В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
2. Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
3. Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
4. Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
5. Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

• суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
• плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
• имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
• годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
• цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Примеры перепроизводства:

• составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
• изготовление лишних копий документов;
• пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
• ввод повторяющейся информации во множество документов;
• бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

• время такта;
• питч;
• стандартизированная работа;
• выравнивание рабочей нагрузки;
• изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

• большое количество обязательных подписей и разрешений;
• зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
• задержки в получении информации;
• проблемы с программным обеспечением;
• выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

• питч;
• курьеры;
• система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

• поиск файлов на компьютере;
• поиск документов в картотеке;
• постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
• выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

• стандартизированная работа;
• перепланировка рабочего пространства;
• вытягивающая система и супермаркет;
• отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

• отправка ненужных документов;
• слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
• слишком большое количество адресов в списке рассылки;
• передача документов на следующий этап работы вручную;
• выполнение одной задачи несколькими отделами;
• неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

• равномерное распределение рабочей нагрузки;
• карта потока создания ценности;
• непрерывный поток;
• система документооборота;
• стандартизированная работа;
• средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

• дублирующие друг друга отчеты или информация;
• ввод повторяющихся данных;
• распространение недостоверной информации;
• постоянная правка документов;
• неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
• отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

• методы сбора данных;
• отслеживание документов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

• документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
• работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
• устаревшие документы;
• устаревшее офисное оборудование;
• недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
• покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

• карта потока создания ценности;
• стандартизированная работа;
• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
• выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
• визуальный питч;
• система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

• ошибки при вводе данных;
• ошибки при установлении цен;
• передача неполной документации на следующие этапы обработки;
• утеря документов или информации;
• некорректная информация в документе;
• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;
• средства визуального контроля;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• журнал учета остановок и незапланированных заданий;
• короткие организационные совещания;
• средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;
• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
• частые прогулы и большая текучесть кадров;
• неадекватная система управления результативностью;
• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

• учет рабочих процессов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• короткие организационные совещания;
• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

1. Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
2. Какие потери можно быстро устранить?
3. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

• выделение необходимых ресурсов;
• присутствие на стартовом совещании;
• консультирование команды при необходимости;
• проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
• поощрение команды по результатам работы;
• поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
2. Наличие необходимых инструментов.
3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

Работа с сотрудниками — это одна из самых важных частей в организации любой компании. Для компаний, которые занимаются разработкой и внедрением продуктов в сфере ИТ-технологий или веба, важно уметь грамотно нанимать персонал, мотивировать его и увольнять. Все это складывается в единую систему организации работы сотрудников. Здесь нужно быть немного психологом, чтобы уметь правильно разруливать все сложившиеся в коллективе ситуации, а также чтобы грамотно управлять персоналом.

Задачей менеджмента компании является мотивация сотрудников для достижения целей компании. Если у компании нет целей, то и у сотрудников их не будет. Для того, чтобы правильно организовать работу сотрудников, компании нужно руководствоваться некоторыми принципами, внедрять в управление различные методики, которые будут приносить свои плоды.

Итак, давайте рассмотрим 10 способов организовать в компании мотивированную и сильную команду, которая будет сверхпродуктивной и сможет зарабатывать для компании намного больше, чем средний показатель на рынке.

1. Понимание цели сотрудниками. Неопределенность не приносит ничего хорошего. Если человек не знает, куда ему нужно двигаться, он, скорее всего, будет стоять и думать, что же делать? Неопределенность в компании может погубить многие хорошие начинания. Если вы не вызываете доверия, как компания, у вас нет видения того, для чего вы все это делаете, то, скорее всего, сотрудники у вас задерживаться на долго не будут. Особенно перспективные. Поскольку они будут стремиться туда, где смогут расти. Рост и определение плана движения компании — вот что сотрудники должны четко понимать. Разработайте систему продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Нанимая человека, не оставляйте его в неведении о том, что его ждет в плане зарплаты, обязанностей, возможностей и так далее. Также у вашей компании должна быть цель. Пусть сотрудники знают ее. Например, продать 100 единиц продукции в следующем месяце. Цели должны мотивировать. То есть, если в этом месяце мы продаем 98 единиц продукции, а в прошлом продали 96, то цель в 100 единиц вряд ли будет чем-то захватывающим. Поднимите планку до 120, а еще лучше до 150 единиц продукции. Вот тогда у вас будет над чем поработать!

2. Имея перед собой четкую цель, сотрудник всегда будет намного лучше выполнять свою работу. У компании помимо основных целей в виде достижения какого-то одного большого результата, должны быть еще цели-мотиваторы, которые бы стимулировали сотрудников достигать качественных промежуточных результатов. И вот эти промежуточные результаты стоит награждать, чтобы сотрудники лучше были мотивированы. Кроме этого, стоит визуализировать то, как вы хотите награждать сотрудников. Например, вы можете пообещать им при выполнении определенного плана продаж поездку по Европе или любые другие мотивирующие призы и подарки.

Главное в этом принципе — празднование побед при достижении промежуточных результатов. Создать мотивированную и успешную команду сотрудников в офисе можно, с успехом применяя этот принцип в своем бизнесе.

3. Используйте в своих проектах все, что узнали. Очень часто сотрудники и руководство компании сталкиваются с тем, что входящей информации очень много, а вот реального результата от ее потребления практически не видно. Вам стоит понимать, что вся та информация, которая к вам поступает, должна быть либо использована вами, либо не стоит тратить на нее время! Как часто многие люди тратят по половине рабочего дня на чтение почты, просмотры аккаунтов в соцсетях и так далее, при этом расходуется ценное рабочее время человека, а результативность работы снижается. Неспособность адекватно реагировать на информацию, не просматривать ту часть данных, которая вам не нужна, — одно из важных качество продуктивного сотрудника. А если вы уже решили, что все равно будете изучать часть информации, то делайте это так, чтобы любые данные можно было использовать для пользы компании. Иными словами — узнали что-то, так примените это на практике!

Лучше всего, конечно, избегать потоков информации настолько, насколько это возможно. Вы тратите много времени на почту и новости? У вас серьезные проблемы с продуктивностью. Во-первых, если ваша работа и так связана с компьютером и монитором, то ваша производительность с часами работы будет снижаться. Поскольку у вас низкая физическая активность, то вы будете делать меньше за тот же период времени. Так что лучше ограничьте время пребывания в соцсетях и время, которое вы тратите на письма. Старайтесь в рабочее время потреблять только ту информацию, которая может быть вам полезна. Используйте в своей деятельности все, что узнаете. Учите этому своих сотрудников.

4. Ограничьте количество информационных потоков. А также следите за качеством входящих данных. Это очень важно с точки зрения продуктивности. Во-первых, при потреблении только той информации, которая может быть вам полезна, вы волей-неволей будете повышать свои рабочие навыки и умения. Если исключить из ежедневного информационного меню всю шелуху типа новостей и статей не по теме, то можно не только повысить продуктивность работы сотрудников, но также значительно повысить их компетенции и образовательный уровень. Старайтесь также ограничивать количество информационных потоков. Так будете меньше соблазнов отвлекаться на деятельность, которая не относится к рабочей, а также читать и смотреть все то, что волей-неволей попадается под руку.

5. Здоровое питание и активность ваших сотрудников. Если в офисе будет здоровая атмосфера, то вы будете удивлены тем, насколько продуктивнее работают ваши сотрудники. Пропаганда среди собственных сотрудников здорового питания, а также предоставление им возможности заниматься спортом в перерывах между работой, позволяет намного сильнее мотивировать каждого отдельного сотрудника на выполнение своих обязанностей. Уже давно доказано, что если человек чередует умственную нагрузку с физической, то он работает продуктивнее. Также здоровое питание позволяет снизить риски заболеваемости среди сотрудников и просто увеличивать мозговую активность, а также усидчивость и продуктивность труда.

6. Эффективное использование рабочего времени. Каждый ваш сотрудник потенциально может увеличить свою продуктивность как минимум на 25 процентов. Подумайте, как вы можете снизить расход времени, которое ваши сотрудники тратят на разговоры по телефону, на общение между собой и так далее. Обычно хорошо помогают тренинги по тайм-менеджменту. Кстати, любые интенсивные тренинги можно использовать как иллюстрацию того, насколько важно работать быстро, эффективно, в любой команде и практически в любых условиях. Когда приходишь на тренинг, то уже времени не остается на то, что бы с кем-то разговаривать, писать кому-то письма и сообщения, которые никак не связаны с работой. Вот если бы так было на работе! Вы можете хотя бы частично организовать такой процесс в своем офисе, если проведете несколько тренингов по тайм-менеджменту и объяснить сотрудникам, почему нужно работать максимально эффективно и как это отразится на их зарплате.

7. Делитесь секретами друг с другом. Имеются в виду профессиональные секреты, которые могут помочь вам всем эффективнее выполнять свою работу. Вы можете создать в компании атмосферу доверия, работая в которой повышается производительность каждого сотрудника. При этом профессиональные секреты важны не только с точки зрения информативности, но также с точки зрения предоставления каждому сотруднику возможности выступить в роли лектора, преподавателя, советчика и так далее. Подберите удобный вам формат, в котором каждый из участников сможет делиться тем, что узнал. Вы увидите, что сотрудники стали намного дружнее, а также то, что у всех будет повышаться уровень восприятия работы, которую делают.

8. Воспитывайте синтетических сотрудников. Это люди, которые могут делать в вашей компании практически все. Естественно, есть такие специфические пункты, как юридическое или бухгалтерское обслуживание. Но, при желании эту работу можно отдать на аутсорсинг, а в своей компании заниматься только тем, что приносит доходы, то есть производством, продажей продукта. Практически любая компания может воспитать так называемого синтетического сотрудника, который будет выполнять много разных интересных функций. Что это дает компании? Продуктивность в работе, поскольку переключаясь с одного вида деятельности на другой производительность часто вырастает. Также это дает возможность снизить необходимость в таких кадрах, как секретари и офис-менеджеры, функции и роль которых в компания очень часто размыты. В-третьих, воспитывая синтетического работника, который имеет представление о том, как работает и на чем зарабатывает компания, вы будете меньше подвержены рискам понести убытки из-за того, что кто-то из сотрудников уволится.

В компании также станет возможным наладить структуру работы, которая мало будет зависеть от количества персонала, зато во многом будет зависеть именно от системы организации труда, которую вы сможете построить. В этом ключ к успеху компании.

» Организация работы сотрудников

Организация работы сотрудников

Сотрудники и организация работы сотрудников – ключевой фактор успешности любой компании. При этом само по себе наличие высококлассных сотрудников не даст Вам максимальной отдачи. Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете. Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня? Правильная организация работы сотрудников решит много проблем.

Генеральный директор вызывает руководителя департамента:
– Я тобой недоволен, ты плохо управляешь своими подчиненными.
– Почему?!
– У тебя вид замученный, а у них – довольный.
А должно быть наоборот!

Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное - собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы. Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.

Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды. Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к и нестабильности, которые присущи такой работе. А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.

Глобально специфика работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. Подробнее об этом далее.

Работа со штатными сотрудниками

Чтобы понять, что значит быть руководителем штатных сотрудников, представьте, что Вы лишились рук. Но взамен рук у Вас есть несколько помощников, которые будут исполнять Ваши указания и просьбы. Ваша управленческая задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у Вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь Вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому важно стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» Ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так Вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

На старте развития бизнеса в штат стоит принимать тех и только тех сотрудников, с которыми Вы планируете выстраивать долгие рабочие отношения, кому доверяете всецело. Другой вариант (редко встречается) – если сотрудник обладает исключительной компетенцией, без которой Ваш бизнес практически недееспособен, а кроме как на штатное оформление данный специалист не согласен. Это касается как сотрудников, трудоустраиваемых Вами на полный рабочий день, так и на неполный.

Что касается чисто юридической стороны дела, то нюансы не только в том, что с процессом оформления человека в штат связана непростая процедура подготовки различных документов, но и в Вашем профессиональном и личном комфорте. Дело в том, что любые юридические проволочки в случае разногласий (а на старте они случаются не редко!) будут отнимать много сил и времени, а они сейчас Вам нужны как никогда.

Убедительные аргументы принять работника в штат:

Отлично зарекомендовал себя ранее (возможно, долгое время работая с Вами на внештатной основе), способен давать ощутимый результат
- Владеет исключительной компетенцией в вашей сфере бизнеса
- Делает много стратегически важной работы
- Уже вложил много умений, сил, труда в Ваш бизнес-проект

Необходимость должностной инструкции

Этот документ (или его аналог) является основополагающим во взаимоотношениях между работником и , тем более в ситуации оформления человека в штат. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.

Если должностной инструкции нет, то работодатель в отношениях с работником оказывается в проигрышном положении. Так, Вы скорее всего не сможете:

Объективно оценить деятельность работника
- распределить трудовые функции между всеми сотрудниками
- временно перевести сотрудника на другую работу
- грамотно выстроить отношения подчиненности между сотрудниками.

Кроме того, практически любое действие работодателя, которое вызовет негативную реакцию у работника, при отсутствии должностной инструкции может быть оспорено, причем успешно, в суде.

Обычно в должностной инструкции прописывают следующие данные: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения (на старте часто – он же владелец бизнеса), где работает сотрудник. С одной стороны, непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы в должностной инструкции своего подчиненного, а с другой, специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.

Как правило, должностная инструкция составляется в трех экземплярах – по одному для работника, работодателя и руководителя подразделения.

В соглашении должны упоминаться не только размер и бонусов, условия работы новых сотрудников. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и многие другие вопросы. Обратитесь к юристу сразу же, как только зарегистрировали компанию. Это реальные деньги и реальные люди, так что лучше, чтобы всё было задокументировано. При этом крайне важно найти баланс: с одной стороны, Вы человека оцениваете, с другой – Вам необходимо не «засушить отношения» юридическим процедурами.

Контроль текучки кадров, которой не избежать

Общеизвестно, что частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Потери от текучки кадров можно снизить, но лишь в том случае, если взять ее под контроль. Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях и на начальном этапе становления компании. Обычно количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы не так велико, как может показаться. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства.

4 способа противодействия процессам частой смены персонала

1. Замотивировать морально и материально

Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях - небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. Например, кадровая проблема существует среди операторов, наборщиков различной информации. Работа надо сказать не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания документации и и постоянной концентрации внимания. Здесь нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост, как правило, ограничен. Сотрудники отдела в большинстве своем студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности.

Есть несколько вариантов. Для начала нужно максимально заинтересовать операторов изучением документации по различным видам работ. Это сделает операторов более универсальными, разнообразить их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсальным операторам можно значительно повысить – будет материальный стимул к развитию. Кроме того, на вакантные должности других направлений Вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке – это повысит карьерную составляющую мотивации.

2. Договориться с сотрудником на бумаге

Еще один способ контролировать текучку кадров - заключать с такими сотрудниками специальные соглашения. Например, со студентами можно подписать контракт, в котором прописывается их обязанность отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а Ваша компания - обученных и заинтересованных сотрудников. Эти временные и отчасти денежные вложения окупятся по сравнению с затратами на поиски, например, секретарей, текучка которых обычно очень высока, а постоянная смена – существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.

3.Создать хорошую рабочую атмосферу

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, - хороший психологический климат. Очень часто такие сотрудники, как, представители центра по поддержке клиентов, ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Решить эти вопросы можно, например, устраивая регулярные завтраки, организовывая совместный досуг лучших сотрудников с одним из топов Вашей компании, с Вами лично в качестве поощрения.

4. Удерживать непосредственного руководителя

Также одним из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, является личность непосредственного руководителя. Представьте, сменилась команда, ушел непосредственный руководитель, и люди, почувствовав нестабильность или именно следом за руководителем, уходят. Поэтому долгосрочные отношения с руководителями подразделений – действенный способ избегания текучки линейных кадров.

Самое здесь важное – правильно и с умом сочетать перечисленные инструменты в конкретных условиях, на конкретной стадии развития Вашего бизнеса, с учетом возможностей Вашей организации.

Работа с сотрудниками на внештатной, удалённой основе

Исследование аналитической компании eMarketer под названием "Удаленная рабочая сила меняет мировой " начинается словами: "Если Вы сомневаетесь, что удаленно работающие сотрудники начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к Интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и был отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси".

Действительно, учитывая тенденции рынка труда, процессы информатизации и , а также потребности стартующего бизнеса, можно смело утверждать, что качественная работа с внештатными сотрудниками уже стала не менее важной составляющей бизнеса, чем работа со штатниками. Как именно выстроить эффективную работу с людьми на расстоянии, с которыми к тому же по условиям работы созданы либо устная договоренность, либо заключено соглашение типа агентского договора?

Решить эти проблемы существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, предварительно познакомив их друг с другом. Эффект совместной работы обязательно должен присутствовать и здесь. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.

6 советов по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников

Что делать, если у Вас есть с десяток отличных специалистов, работающих у Вас на фрилансе или не в офисе, а на так называемой «удаленке»? А что если нужные Вам сотрудники живут не в одном с Вами городе, а возможно в разных частях страны, или даже… мира? Не такая уж редкость, когда на одну компанию может работать, например, бухгалтер из Владивостока, сисадмин сайта из Киева, переводчик из Парижа, а юрист из Вильнюса. Как собрать этих людей воедино, дать им возможность коммуницировать друг с другом, не тратя гигантские средства на оплату связи и прочие сопутствующие процессы?

Часто ведь бывает, что характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п.)

Также важно учитывать специфику работы, при котором речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi. Это актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах, например, менеджеры по продажам. Такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы.

1. Инвестируйте средства (деньги, время) в онлайн-ресурс, где участники смогут поддерживать постоянную связь

Одна из основных проблем большинства «удаленных» сотрудников – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект.

Использование онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь.

При наличии достаточных средств, другим вариантом может служить создание сайта как целой контент-сервисной среды с предусмотренной интранет-зоной, поддерживающей внутренние бизнес-процессы компании и коммуникации между сотрудниками. Доступ к ресурсу должен быть 24 часа в сутки. Это поможет участникам Вашей команды, работающим удаленно и относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие сотрудники. этого подхода очевидны. На практике, мало кто им пользуется. Это может стать Вашим конкурентным преимуществом.

2. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили не менее 15% команды

«Коммуникаторы» - люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды.

В компании Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.

Но будьте внимательны: наличие слишком большого числа «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей.

3. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого

Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях страны и даже света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В той же Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам.

При этом координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним участникам приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Поэтому важно назначать такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе, не дожидаясь остальных.

4. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к частым обязательным сборам

Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в компании ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.

Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.

5. Поручайте в основном те задачи, которые являются важными и стимулирующими

Поскольку деятельность удаленных сотрудников или целых команд часто не контролируется ежечасно, задачи, поставленные перед ними, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада удаленной команды под весом незаинтересованности в работе.

Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей. Примером тому могут служить результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом.

6. При построении целой виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев

Пример тех же Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы удаленного или надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели.

Также кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении прибыли уменьшить или полностью заморозить работу внештатных сотрудников несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после выхода из кризиса восстановить деятельность таких сотрудников, особенно если с ними поддерживался контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Использование элементов удаленной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные времени отдельных сотрудников, а также необходимые офисные площади примерно на 30 процентов.

Внедрение Skype или аналогичных интернет-мессенджеров в работу

Вспомните: сколько времени Ваши ключевые сотрудники проводят в пробках? А сколько Вы сами и Ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по стране? На сколько недель затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? При этом много ли Вы знаете людей, готовых провести эту встречу, например, по Skype? А ведь это одна из самых популярных в мире и простых программ для общения и решения бизнес-вопросов онлайн. Скачивается она бесплатно. Что также бесплатно позволяет делать Скайп:

Звонить бесплатно через Интернет другим скайп-пользователям. Общаться с ними Вашим голосом, либо Вашим голосом и видео
- Видеть статус людей из контактного листа: «в сети», «нет на месте» и т.п.
- Обмениваться сообщениями в чате, файлами
- Главное его преимущество – очень широкое распространение во всем мире.

Стоит также заметить, что у Скайпа есть бесплатная функция в Интернете – бизнес-панель, которая позволяет видеть количество звонков корпоративных пользователей Скайпа, кто и куда звонил. Это очень удобно не только для контроля затрат на телефонную связь, но и, например, для управления интенсивностью работы отдела продаж, сотрудники которого активно звонят клиентам.

Риски внедрения онлайн-технологий в работе

Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять аккуратно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники – лентяи. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, работники – прежде всего люди. И как всем нам, им свойственно поддаваться искушениям.

Чтобы риски внедрения онлайн-инструментов в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих моментах:

Выстроить управленческую и информационную компании, дающих эффективный контроль использования и получения адекватных результатов
- Жестко закрепить в корпоративном стандарте правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
- Вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только убедившись и измерив эффективность предыдущего.

Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

Вот несколько советов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса:

1. Регулярное проведение планерок. Когда сотрудника физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например, прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков. Так, иногда можно заранее назначить на 10.30 созвон с таким сотрудником по рабочему вопросу.

2. Прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой Вашей компании.

3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью. Когда Вы не рядом, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.

4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС и т.п.). Только не переусердствуйте с данными методами, прибегайте к подобным способам контроля лишь изредка, для проверки.

Стоит ли тратить свое ценное время на продажи, но при этом жертвуя продвижением бренда и компании? Или лучше организовать отдел продаж, который поможет наладить эффективный сбыт без последствий для других направлений компании?

1. Понимание текущей ситуации

Как понять, что сейчас настало время создавать отдел продаж? Когда директор компании придет к выводу, что самостоятельно контролировать все продажи он уже не может. Даже малому бизнесу, когда рынок является широким и представляет интерес, необходим отдел продаж с самого начала деятельности предприятия. Управленческую функцию на первоначальном этапе сложнее делегировать по сравнению с самими продажами. Поэтому собственники обычно привлекают команду менеджеров по продажам, которой могут управлять сами, выступая как «полевой командир».

2. Разработка стандартов отдела продаж (скачайте перечень стандартов работы отдела продаж в конце статьи)

Важный шаг в организации работы отдела продаж – разработка стандартов. От правильного формирования стандартов зависит вся работа компании. Практика подтверждает, что каждому сотруднику отдела продаж необходимо соответствующее обучение основным правилам работы. Благодаря стандартам отдела продаж сотрудники могут избежать путаницы и неразберихи.

Что должны включать стандарты отдела продаж компании:

• знакомство менеджера с компанией;
• информацию о товаре и клиентах;
• информацию о том, как должна строиться работа с клиентами;
• как ваша компания будет поощрять менеджера за выполнение работы и наказывать за ошибки.

3. Поиск и привлечение сотрудников

После определения стандартов отделов продаж, следует плавно переходить к поиску сотрудников. Первое, что предстоит сделать – составить портрет продавца, который, с вашей точки зрения, идеален для компании. Следует определить: планируете ли вы делать ставку на молодых работников, полных азарта, либо на профессионалов, которые имеют значительный опыт в вашей отрасли, идеально понимающих рынок: их не нужно обучать, достаточно лишь предоставить инструменты для работы. Обычно руководители и собственники бизнеса предпочитают второй вариант. Ведь не понадобятся дополнительные траты времени и сил для обучения.

Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Рассмотрим два примера.

Пример 1. В компанию «N» был принят на работу менеджер, трудившийся до этого в крупной корпорации на рынке систем продаж. В компании был достаточно длинный цикл продаж, но обязанности менеджеров сводились лишь к конкультированию клиентов, поддержке контактов с ними, сопровождением сделок. Этот специалист, которого приняли в компанию «N», столкнулся с серьезным дискомфортом – были сложности с «короткими» продажами, когда нужно достичь результата буквально за 1-2 разговора с клиентом. В итоге его перевели на другую должность, не относящуюся к продажам.

Пример 2. В компании «Z» в торговом зале работал талантливый продавец. Ему удавалось легко производить первое впечатление, находить общий язык с покупателем, убеждая в покупке определенного товара и пр. Потом он перешел в B2B-компанию, работающую на рынке оптовых продаж. Менеджер потерялся в данном сегменте: ему не хватало терпения, чтобы доводить продажи до конца. Ведь он привык действовать быстро, а здесь предстоял длительный процесс с серьезной подготовительной работой. Он был вынужден уйти из этой компании.

Для создания успешно работающего отдела продаж рекомендуем не учитывать возраст и пол кандидатов. Возраст и пол не влияют на способность успешно продавать. Конечно, есть исключению (например с продажей молодежной одежды лучше справляется молодежь), но в основном успешные навыки продавца зависят от склада характера, но никак не от возраста.

Портрет кандидата должен составляться с учетом ряда параметров:

• сегмент работы компании (b2b либо b2c);
• что продает;
• средний размер сделки;
• длительность цикла продаж;
• функции продавцов, включая обязанность сопровождения заключенных сделок, наличие командировок и др.;
• какие результаты должна обеспечить компания спустя определенное время.

16 нетипичных вопросов для собеседования с кандидатом

Журнал «Генеральный Директор» подготовил самые нестандартные вопросы к кандидату на должность в вашей компании, с помощью которых можно выявить сильные и слабые стороны его характера. Таким же образом отбирают лучших сотрудников в Google, IKEA и Microsoft.

1. Уточняйте наличие кредитов. Как правило, финансовые сложности работников со временем приводят к заботам и для руководителя. Ведь сотрудник будет сконцентрирован не на работе, а на своих жизненных обстоятельствах. Поэтому поинтересуйтесь у соискателя его финансовым положением, есть ли кредиты, арендует квартиру или в собственности, женат (замужем) или нет. Чем меньше проблем в жизни человека, тем проще ему будет сконцентрироваться на рабочих моментах.

2. «Продай мне ручку». На собеседовании в первую очередь нужно оценивать умение продавать – важно, чтобы менеджер был достаточно решительным, азартным, в определенной мере наглым, готовым к игре. Если вы на предложение о продаже ручки слышите: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», это плохой знак.

3. Обучайте менеджеров по продажам. Хорошим продавцам важно уметь выгодно преподнести продукты вашей компании и отлично взаимодействовать с покупателями.

4. Стажерский корпус. Хорошо работает двухнедельная программа вхождения работников в отдел в продаж: они трудятся в стажерском корпусе. Однако такой принцип отличается от стажировки, когда сотрудник сразу начинают работать. Работнику предстоит не только знакомиться с продуктом, но также освоить технологии продаж и выполнять различные задания. Об этом лучше сразу сказать на собеседовании.

5. Обмен опытом между продавцами. Чтобы ваши менеджеры совершенствовали свои умения, можно зафиксировать их достижения на видео, фото, аудио, в текстовом формате с описанием лучших практик. Важно, чтобы вы придерживались своих наработок, – часто довольно велико желание воспользоваться опытом других организаций. Но на практике гораздо эффективнее учиться на собственных примерах, ведь они подходят под требования и особенности вашего бизнеса.

• Собеседование с соискателем: 7 надежных методов отбора персонала

4. Контроль и управление отделом продаж

Ключ к успешной работе отдела продаж - это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым, чтобы сотрудники оправдывали сами себя. Выступаю категорически против отчетов, которые заполняются лишь ради формальности. Необходимо формировать любые отчеты автоматически, которые будут содержать действительно необходимую для работы информацию. Эффективно решать данную задачу позволяют современные CRM-системы.

Еженедельный контроль вместо ежемесячного. Подводим итоги индивидуальных продаж, сравниваем полученные показатели, вносим коррективы в планы каждую неделю в рамках общего собрания. Когда контроль, к примеру, производится раз в месяц – сотрудники в течение первых 2 недель находятся в расслабленном состоянии, рассчитывая «догнать» нормальные показатели в конце отчетного срока.

Атмосфера азарта. Для заинтересованности и азарта работы команды, директор должен обеспечивать управление с использованием элементов игры. Поскольку сложно рассчитывать на достижение идеальных результатов при однообразной деятельности.

Кооперация внутри команды вместо конкуренции. Негативный эффект конкуренции заключается в смещении фокуса внимания с командных результатов в сторону индивидуальных достижений. Для предотвращения подобной ситуации, в нашу систему мотивации менеджеров входят поощрения за общий и личный результаты.

Система мотивации - это сердце управления и организации отдела продаж. Вы должны мотивировать работников на «подвиги». Но в любом случае стоит помнить: недостаточно повесить большую морковку, чтобы работник к ней стремился. Система построения отдела продаж является успешной в случае, когда созданы благоприятные условия, при которых менеджер будет способен дотянуться до этой морковки, выполняя действия, которым обучен.

Знакомство менеджера отдела продаж с компанией

Идеально, если обучение менеджеров отдела продаж проводится в течение месяца. Соответствующие стандарты нужно зафиксировать в документе «Программа обучения». Данный документ содержит 4 части. Первая часть документа содержит общие материалы, которые новичку предстоит изучить. Посвящены остальные части документа освоению новых продуктов. Входит сюда такая информация:

1. Где искать основные материалы о продукте.
2. Перечень рекомендуемых дополнительных материалов – к примеру, подобраны ответы работников на реальные вопросы со стороны клиентов.
3. Список занятий и их продолжительность.
4. Кто отвечает за обучение сотрудников по определенному продукту?
5. Список вопросов для аттестации – на каждый продукт компании по 20 вопросов.

Стандарты общения с клиентами

Следует, прежде всего, определить критерии, по которым получаете заявки от клиентов, кто их может получить. Один из разделов в стандарте общения с клиентами «Общее описание выполнения процесса».

Подробно опишите действия при приеме телефонных звонков и нетелефонных запросов, по распределению звонков, запросов по электронной почте. Регламентируются также действия при первичном контакте и окончании каждого разговора. Можно указать в документе и сценарии диалога с клиентом: как следует отвечать на возражения, проводить презентации и «дожимать» заключение сделки.

• Стандарты обслуживания покупателей, которые обязаны выполнять продавцы

Говорит Генеральный Директор

Наталья Козлова, Генеральный Директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва

Обычно первый раз наши клиенты обращаются по телефону, поэтому особенное внимание остановлю на данном виде переговоров.

1. Приветствие. Принимается первый звонок работником call-центра. Должен использовать точные и краткие приветственные фразы. Следует назвать компанию (по возможности отказываясь от аббревиатур и сокращений), приветствуя звонящего, представившись и выяснив причины обращения.
2. Переадресация. Попросите звонящего подождать одну минуту на лини. «Одну секунду – сейчас я соединю со специалистом по вашему вопросу». Набор предложений может различаться, но следует придерживаться кратких фраз, отражающих суть своего обращения.
3. Быстрый ответ. Особенного внимания заслуживает время отклика: взять трубку сотрудник call-центра должен не позднее одного гудка, в отделе продаж – не больше, чем через 2 гудка. Не должно быть больше двух переключений.
4. Передача звонка клиента в отдел продаж. Работник call-центра при переключении должен кратко изложить менеджеру отдела продаж суть обращения.
5. Приветствие клиента менеджером. Звучать первая фраза менеджера будет как «Добрый день, Сергей! Меня зовут Ольга. Вас интересует объект в Екатеринбурге. Какие вопросы вы хотите уточнить?».
6. Повторение имени клиента и имени менеджера. По правилам общения менеджеру следует за время разговора 6 раз обратиться к клиенту по имени – у собеседника возникнет ощущение доверия.
7. Запрет на отрицание. Нельзя при разговоре использовать частицы и слова отрицания – «не», «нет».
8. Унификация информации. Необходимо унифицировать подачу определенных сведений (к примеру, у нас это техническая информация, ценообразование, данные о конкурентах), некоторые сведения в стандартах следует корректировать по мере изменения проекта – в частности, сроки, также их зависимость от определенных событий.
9. Завершение разговора. Следует описать в стандартах, как сотрудник должен завершать разговор в зависимости от желаемого результата и дальнейших действий.

Стандарты ведения клиентской базы

Соответствующий документ под названием «Правила заполнения клиентской базы данных» содержит три части:

1. Обязательные контактные данные (Ф. И. О. контактного лица, его телефон, также телефон компании, которую представляет, город, эл. почта).
2. Обязательные данные о сделке (кто был инициатором контакта – клиент либо менеджер, суть каждого разговора либо переписки с клиентом, сумма сделки, какое решение требуется)
3. Желательные данные. К примеру, следующие данные:

• факторы, которые могут положительно влиять на решение своего клиента;
• причины, которые побудили клиента на обращение в компанию. Благодаря анализу ответов на это т вопрос компания сможет более точно формулировать свое предложение;
• разъяснение – каких дополнительных услуг либо продукции клиенту не хватает, чтобы эффективно решать свои проблемы, чем будет полезно дополнить предложение для него;
• памятные даты, к которым может быть приурочено общение с клиентом – дни рождения руководства, день рождения компании и пр.);
• перечень работников компании-клиента, которые могут повлиять на решение о сделке.

Мотивация и наказание за несоблюдение стандартов

Рекомендуем ввести в систему KPI за соблюдение стандартов и выплачивать за это бонусы. При несоблюдении стандартов следует наказывать менеджеров, в том числе за счет сокращения бонусов, публичного порицания и пр.

Но стоит помнить, что не всякое отклонение будет негативным для компании. Например, руководство полагает, что менеджеры должны запрашивать дополнительные клиентские сведения для маркетинговых целей. Но работники игнорируют данное требование. Проведенный анализ записей разговоров позволил установить – порой такой вопрос о дополнительных сведениях не уместен либо получаемые данные не соответствуют целям. Поэтому в такой ситуации следует четко проработать сценарии разговора для разных групп клиентов.

Как внедрить стандарты работы отдела продаж

1. Дозируйте новые нормы. Не стоит пытаться всё сразу указать максимально подробно и в деталях. Опыт подтверждает, что стандарты спустя определенное время всё равно нуждаются в доработке. При внедрении стандартов следует проанализировать основные причины неудач.
2. Используйте наглядные материалы. В папку с описанием стандартов в компании следует включить шпаргалки.
3. Назначьте ответственных за контроль стандартов. Если за процессы продаж отвечает руководитель отдела, контролировать отклонения должен другой сотрудник.
4. Определите периодичность контроля.

Как выявить слабые стороны в работе отдела продаж

В случае недовольства работой отдела продаж следует выявить существующие причины возникшей проблемы. Руководители применяют разные подходы в выявлении недостатков в работе своих продавцов. Остановлю внимание на двух самых распространенных и эффективных на практике методиках – прямой тест и аттестация.

Прямой тест

Основой данного метода является процедура «тайный покупатель». Специально подготовленный человек обращается в компанию под видом покупателя. По результатам такой проверки он рассказывает про обнаруженные недочеты. Сам процесс проверки при большой численности сотрудников компании может оказаться довольно продолжительным – тогда работники могут догадаться, и это приведет к неэффективности проверки. Поэтому данная методика принесет эффективный результат при проверке лишь одного-трех сотрудников компании.

Аттестация

Аттестация хорошо зарекомендовала себя как эффективное решение для организаций с большим отделом продаж. Продавцам и секретарям отдела продаж предстоит пройти соответствующий экзамен, который позволит оценить умение взаимодействия с клиентами. Для аттестации 5-15 сотрудников отдела продаж может быть достаточно от одного до трех дней. Данные аттестации позволят определить теоретический и практический уровень сотрудников.

Почему менеджеры работают плохо?

Они неэффективно распределяют свое рабочее время. Для эффективного отдела продаж предполагаются такие показатели.

Организовываться рабочее время менеджера по продажам должно так, чтобы мог провести с покупателями 8-12 встреч (если сам отправляется к ним), договариваясь при этом по телефону про следующие встречи, подготавливая необходимые данные и материалы для общения с клиентом. Хотя обычно средний показатель равен три встречи в день, поэтому руководству предстоит выявить и устранить бесполезно тратящееся время.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами. Необходимо провести анализ распределения клиентов по продавцам своей компании. При классификации клиентов следует руководствоваться следующими правилами:

направление деятельности;

географическое положение.

Один инструмент для разных клиентов. Сотрудничал с организацией по продаже ручного инструмента. Ориентирована данная компания была на работу с автосервисами и промышленными предприятиями. Гаечные ключи в деятельности автосервисов представляли собой лишь расходный материал, но очень высоко ценились в работе производственных предприятий. Продавцы были разделены на две категории – работающие с предприятиями и автосервисами. Компании удалось не только выявить конкретные потребности и приоритеты разных категорий покупателей, но также сформировать индивидуальную ценовую политику.

Отсутствие критериев оценки. Обязательным условием эффективного управления отделом продаж становятся четкие критерии по оценке деятельности этого департамента. В том числе контроль количества проданных позиций, месячного финансового оборота, числа клиентов и др.

Вторичные выгоды продавцов. Плохая работа продавцов может быть обусловлена нежеланием продавать. Иногда продавцам качественно работать невыгодно. Поскольку работодатель при выполнении продавцом плана на этот месяц к следующему может его увеличить. Это только один из возможных примеров вторичной выгоды продавцов.

Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании. Одна компания столкнулась с довольно серьезными проблемами в продажах. Руководству не удавалось исправить ситуацию - отсутствовали четкие условия по отгрузкам продукции и коммерческие предложения. Продавцы заявляли, что это обусловлено спецификой рынка, невозможно исправить ситуацию. Но в действительности вся ситуация была придумана двумя работниками, которые лоббировали интересы своих заказчиков.

Ошибки в формулировке конечной цели. У менеджера должна быть четкая цель – позитивная и измеримая. При работе с нечеткой целью («продавать», «искать» и пр.) на особый результат продаж часто рассчитывать не приходится. Достаточно внести изменения в формулировку («Продать», «Найти»), чтобы заметно изменить ситуацию. Не критикуйте работников за неудачи, если им приходится работать с неконечной целью. Здесь есть и ваш недочет.

• Мотивация менеджеров по продажам: все, что нужно знать, если вы - директор по продажам

Как заставить менеджеров работать на 100 %

Организация работы. Работу своего коллектива необходимо организовать так, чтобы сотрудники 90% своего времени отводили работе с клиентом. Вся сопроводительная работа (включая письма, счета, документы) может производиться и менее квалифицированным персоналом.

Компетенция сотрудников. У некоторых - настоящий талант продавать, другим требуется обучение. Для достижения идеального эффекта требуются периодическое обучение и тренинги.

Мотивация. Даже при отличных знаниях и навыках работы, добиться ожидаемого результата сотруднику не удастся без должной мотивации.

Контроль результатов. Контроль деятельности – один из важнейших параметров оценки работы своих сотрудников. Контролируется деятельность по многим направлениям. Главный критерий – соответствуют ли достигнутые результаты планам, как планируется рабочее время. Всё остальное – как правило, дополнительные параметры.